Выход из кризиса будет очень долгим, заявил в интервью BFM.ru генеральный директор компании Philips в России, Украине, Беларуси и Средней Азии Йоост Леефланг (Joost Leeflang). Однако, как ни странно, Philips не только не сократила, но увеличила расходы на рекламу, а также приобрела в 2009 году целый ряд новых бизнесов. Йоост Леефланг объяснил — почему.
— Ведущие экономисты считают, что мировой финансовый кризис закончился, и выход из него будет иметь U-образную форму. То есть второй волны уже не будет, а экономики будут выходить из кризиса постепенно, без рывков. Согласны ли вы с этой теорией?
— Кризис — это новая реальность, которая полностью изменила основы глобального рынка. Я верю в U-образную форму выхода из кризиса, но без сбалансированного подъема, с очень пологой линией роста. Потребуется намного больше времени для того, чтобы достичь уровней 2008 года.
Если говорить глобально, то традиционные рынки будут восстанавливаться существенно дольше. Дело в том, что во время кризиса многие компании поняли, что могут работать на развивающихся рынках более эффективно, с меньшими затратами. Большинство транснациональных корпораций будет инвестировать в первую очередь в те рынки, на которых виден потенциал роста и быстрой отдачи. Мне очень не нравится словосочетание «развивающиеся страны», я предпочитаю называть их странами BRIC, хотя и это определение не совсем точно, так как к этому кластеру можно также отнести некоторые страны Восточной Европы и Латинской Америки.
Если говорить о России, то для нее такая ситуация будет выгодна: увеличится приток инвестиций в страну. Разумеется, скорость восстановления экономики будет напрямую зависеть от того, насколько эффективными будут эти инвестиции. С другой стороны, позитивный результат влияния кризиса заключается в том, что российское правительство пересмотрело свой взгляд на развитие экономики. И если до кризиса были лишь точечные упоминания о модернизации, то сейчас идет переход от слов к делу.
«Сокращение штата не стало для нас основным инструментом»
— Как ощущала себя в кризис Philips в России? Чувствуете ли вы изменение рынков, на которых тут работаете?
— Влияние кризиса мы впервые ощутили в октябре 2008 года. И тогда взяли небольшой тайм-аут: решили, что сначала внимательно изучим ситуацию и решения станем принимать уже в январе 2009 года. Сокращение штата не стало для нас основным инструментом, мы скорее пересмотрели подход к организации работы компании в целом. То есть для нас основным критерием стал не объем деятельности, а качество и содержание работы.
В контексте деятельности компании на рынке мы даже разработали концепцию «инновационной экономии». Ее суть в том, что не нужно делать то, чего ты не умеешь. Если раньше, до кризиса, основным инструментом было приобретение активов, то сегодня это покупка компетенций. Главное — выбрать правильных партнеров и правильно структурировать сделки. Снизить риски и добиться эффекта.
Если говорить о кадровых решениях, то, как известно, у компании Philips три основных направления бизнеса: здравоохранение, световые решения и потребительские товары. Раньше функции были закреплены за конкретными людьми строго внутри соответствующих секторов. Мы пересмотрели близкие, дублирующиеся функции в разных направлениях и выделили их в общекорпоративные. Благодаря этим мерам мы укрепили компанию.
Более того, мы не ограничились мерами по оптимизации нашей деятельности, но и позаботились о том, чтобы увеличить охват рынка и влияние на него. Поэтому мы не только сокращали сотрудников, но и одновременно нанимали.
Кроме того, даже во время кризиса мы не снижали расходы на продвижение и рекламу. Наоборот, мы их увеличили. По сравнению с конкурентами мы были более активны. В итоге во всех трех секторах за время кризиса увеличили свою долю рынка.
— Насколько?
— В разных категориях товаров по-разному. В телевизорах рост составил с 20 до 24%, в бритвах мы сейчас занимаем 50% рынка. В секторе профессионального освещения мы достигли 30%. А что касается сектора здравоохранения, то, например, в магнитно-резонансных томографах у нас сейчас 27% рынка. Если говорить в общем по секторам, очень усредненно, — в среднем рост составил 5%, что для нас, учитывая объемы деятельности компании, существенный скачок. И главная задача сейчас — удерживать этот рынок.
— Какое из трех направлений крупнее? Какое является наиболее прибыльным?
— Назвать абсолютных цифр я не могу. Например, в потребительском секторе самая жесткая конкуренция, но и самый большой оборот: требуется меньше вложений. В общей структуре дохода компании по миру этот сектор занимает 37%. В секторе медицинского обслуживания (34% от глобальных продаж компании) небольшой уровень конкуренции, на рынке всего 3-4 компании, но этот сектор требует огромных долгосрочных инвестиций. Пожалуй, сегодня самый прибыльный сектор — здравоохранение.
«Здесь кризис ударил нас больнее, чем во многих других странах»
— Общеизвестно, что Philips предлагает три программы частно-государственного партнерства (ЧГП) в области здравоохранения. Но в России у компании таких проектов в медицинской сфере пока нет. Почему?
— Как компания — лидер в этой индустрии, мы однозначно можем утверждать, что к 2050 году каждый второй человек будет хронически болен; людей старше 60 будет вдвое больше, чем сейчас. Это означает, что ни одно государство, ни одна экономика в мире не будет способна удовлетворять потребности системы здравоохранения за счет бюджетных средств. Сегодня нужно разрабатывать модели, которые позволят государству часть этого груза переложить на частный сектор.
Здесь как в концепции «инновационной экономии»: мы в первую очередь говорим о том, что необходимо правильно оценивать и подбирать компетенции игроков, которые приходят в здравоохранение, чтобы сделать их совместные усилия наиболее эффективными.
И речь не только о медицинском оборудовании. Если сегодня посмотреть на профессора медицины, то мы увидим, что это человек, который помимо основных обязанностей делает большую часть административной работы, в то время как он профессионал в другом — он не менеджер, а врач, и должен спасать жизни людей. Это очень дорого — во всех смыслах — и неправильно.
С нашей точки зрения, концепция частно-государственного партнерства — это такая модель работы, когда, участвуя в совместном деле, каждая сторона занимается тем, в чем лучше разбирается.
Модель ЧГП успешно работает уже сегодня во многих странах, доказывая свою эффективность. Например, в Великобритании 25% всех медицинских учреждений финансируется частным сектором. И это работает. Государство создает условия, в том числе и посредством законодательства — и дает возможность входить в консорциумы, в сделки под долгосрочные гарантии, позволяет не платить НДС и т. п.
В России же, если ты покупаешь медицинское оборудование, то НДС оно не облагается; но если берешь его в лизинг, то платишь НДС. Еще проблема с долгосрочными инвестициями: в России государственные организации имеют возможность дать гарантии только сроком на год.
Так что наши программы в чистом виде работают на зрелых рынках, в России пока лишь частично. У нас есть опыт работы с одной российской больницей — речь идет не об оборудовании, а предоставлении исследования на определенном оборудовании в качестве сервиса. Больница направляет пациента на обследование на компьютерном томографе в специальную лабораторию и оплачивает диагностику. С нашей стороны, мы структурировали финансовую часть сделки, внедрили оплату за поставленное оборудование в зависимости от количества процедур. Поставки оборудования мы уже заказали.
Посмотрим на результаты, когда это заработает. Если сотрудничество окажется эффективным, то это будет хороший кейс, чтобы сделать в этом направлении прорыв.
— А что за больница, можете сказать?
— Больница находится в Липецке. Начать программу мы смогли благодаря личному участию губернатора, у него прогрессивный взгляд на эти вещи.
— Вернемся к тому, как кризис изменил ваши планы в России. От каких-то замыслов вам ведь пришлось отказаться?
— Стратегии зависят от специфики регионов. Например, нам не имело смысла вкладываться в региональную экспансию с точки зрения открытия офисов. Так что эти планы пришлось отсрочить.
Что касается светотехники, то мы оценили рынок и поняли, что для открытия производства ламп в России необходимо, чтобы локальный рынок вырос еще в пять раз. Только тогда оно будет иметь смысл. По нашим оценкам, это может произойти не раньше, чем через 2-3 года. Это означает, что стратегия локализации производства источников света откладывается на какие-то сроки.
— Какую долю занимает российский бизнес в обороте всей глобальной компании?
— Мы не говорим точных цифр. Я могу сказать, что мы на 10-м месте по внутрикорпоративному рейтингу. У нас пока нет золотой медали. Это, конечно, не соответствует желаемому результату для Philips в России, но здесь кризис ударил нас больнее, чем во многих других странах. Надеюсь, в 2013 году мы будем уже на 4-м или хотя бы 6-м месте.
— В одном из интервью вы говорили, что компания сейчас ищет новые направления развития бизнеса (на тот момент вы занимались покупкой итальянского производителя кофе-машин Saeco). Какие у вас еще были или будут приобретения?
— В целом с 2005-го по 2008 год мы инвестировали около 10 млрд евро. В 2009 году мы купили семь компаний для трех секторов нашего бизнеса. Это Traxtal, InnerCool, Saeco, Ilti Luce, Dynalite, Selecon, Teletrol. Компании очень разные, специализация — от производства кофе-машин до технологий контроля тела пациента и световых решений для театров и сцены.
Этот тренд четко отображает нацеленность компании на специализацию, совершенствование в отдельных направлениях. Мы буквально в феврале приобрели еще одну компанию в Италии — Luceplan, она производит светильники. Ее продукция отличается тем, что имеет уникальный дизайн.
Прослеживаете эволюцию? Совершенствуя технологии в области освещения, мы как бы сами себе наступаем на пятки: лампы последнего поколения служат очень долго, их не нужно менять в течение многих лет. Но нам нужен потребитель, и потому мы уходим от продажи продуктов – в частности ламп, переключаясь на продажу готовых решений. И в нашем портфеле должен быть бизнес, на который можно переключиться: поэтому мы инвестируем в это направление.
«Начинать необходимо с тех вещей, которые делать проще»
— У вас есть проект по энергосбережению в Эрмитаже. Он носит исключительно имиджевый характер?
— У нас давнишние близкие связи с Эрмитажем. Мы поддерживаем этот музей; в частности, при спонсорстве Philips открылся голландский филиал музея в Амстердаме.
На самом деле такого рода партнерство работает только в том случае, если оно выгодно для обеих сторон. И мы очень многому научились. Так, у музейщиков свой подход к тому, каким должен быть дизайн света для экспозиции. Это уникальный опыт для наших дизайнеров, ведь они вынуждены работать в ситуации, когда они не могут просто взять все и поменять. А ведь помимо дизайнерских вещей, необходимо помнить о специфических требованиях к сохранности экспонатов и об энергосберегающем эффекте.
Но самая моя любимая часть этого проекта — это хранилище Эрмитажа. Хранилище не создано для того, чтобы показывать экспонаты, которые там хранятся, но это самое сердце музея. Все исторические исследования проводятся именно там. Сама история России хранится там. Сейчас мы пытаемся создать возможность для Эрмитажа организовывать экскурсии в хранилище. Мы реализовали там уникальный проект динамического освещения экспозиции. В Конюшенном музее фондохранилища мы создали акцентную систему освещения на светодиодных прожекторах, которые способны изменять не только яркость освещения, но и цветовую температуру, создавать целые световые представления. Например, с помощью света нам удалось достичь эффекта движения старинных карет по ночному Петербургу — это незабываемое зрелище!
— А что получаете взамен помимо уникального опыта?
— Возможность экспериментировать и знания…
— И бесплатные визиты в Эрмитаж?
— Да, и бесплатные визиты, ха-ха.
— Не так давно премьер-министр Владимир Путин выговаривал владельцам оптово-генерирующих компаний: мол, плохо выполняете инвестпрограмму по строительству новых мощностей. Philips занимается проблемами энергосбережения, в том числе в освещении городов — это одна из самых расходных статей. Что требуется экономике больше: беречь электричество или наращивать его производство?
— На самом деле нужно делать и то, и другое. Но начинать необходимо всегда с тех вещей, которые делать проще, и тех вещей, которые быстро приносят результат. Модернизация освещения — это просто и дает быстрый «выхлоп» с точки зрения инвестиций.
Если смотреть шире, однозначнo, человечество в целом и Россия будут потреблять все больше и больше энергии. Понятно, что долгосрочные инвестиции должны быть в выработку энергии, но все эти огромные инфраструктурные объекты тоже требуют достаточно больших затрат.
Еще очень важный вопрос — это нормализация потерь при транспортировке энергии. Очень часто идешь по Москве зимой, все белым-бело, и вдруг видишь кусок земли с зеленой травой и с торчащей трубой, которая в зиму растапливает огромное количество снега. И понимаешь, что там такие потери тепла! Однако модернизировать сети очень сложно, в то время как заменить осветительные системы значительно проще, к тому же вложения в этой области быстро окупаются. Подходить к проблеме энергоэффективности нужно в комплексе, но не делать простых вещей — глупо.
«В России мы никогда не можем планировать»
— До приезда в Россию вы работали в Сингапуре, который называют одним из трех азиатских экономических драконов за феноменально стремительное развитие. Ваш сингапурский опыт может быть применен в России?
— В Сингапуре государство смогло в кратчайшие сроки модернизировать экономику. Отчасти успех объясняется тем, что они начинали с «нуля». Поэтому с самого начала было понятно, кто управляет основными бизнесами и кто контролирует.
Самый высокооплачиваемый топ-менеджер в стране — это президент Сингапура. Его собственный интерес был в том, чтобы компании процветали. Но отчасти это сработало потому, что Сингапур – страна с населением в 4 миллиона человек, которую можно проехать насквозь на машине буквально за час. О России, конечно, такого не скажешь.
Однако есть вещи, которые, безусловно, можно из сингапурского опыта позаимствовать. Власти Сингапура четко направили все инвестиции в определенные области. Кроме того, они не только занимались привлечением инвестиций, но и сами формировали рынок. Государство играло роль посредника для того, чтобы наращивать экспорт.
Именно поэтому крупные компании рвались и рвутся туда. Там понятны перспективы, четко сформирован рынок, который стимулируется государством. Необходимые кадровые ресурсы готовятся за 6-10 лет до того, как произойдет реальный толчок в индустрии. Все направлено на перспективу.
Например, в сингапурском аэропорту все системы и службы работают как часы, и с момента выхода из самолета до посадки в такси проходит не более 15 минут. Но несмотря на это, они уже начали строительство нового терминала — с прицелом на будущее.
В России же мы никогда не можем планировать. Ведение бизнеса в России можно сравнить с прилетом в международный аэропорт Шереметьево. Например, можно постичь науку, как оказаться в первых рядах в очереди. Но дальше практика совершенно непредсказуема. Может получиться, что перед тобой вместо одного появится шесть человек. Непредсказуема работа пограничников. Они могут потратить 2 секунды, а могут 2 часа твоего времени.
Похоже работает рынок сейчас в России для западного инвестора, который приходит в Россию. Ему нужно закладывать эти риски, и на каждый договор об инвестициях добавляется коэффициент риска. Этот коэффициент делает инвестиции и продукцию в России дорогими.
И ведь «паспортный контроль» — это только первый этап. Затем сценарий повторяется. Когда вы выходите с новым продуктом на российский рынок, вкладываетесь в маркетинг, вы можете сделать все правильно, но на выходе по тем или иным причинам, которые вы не просчитали, что-то может пойти не так.
Но пусть приземление в Шереметьево не всегда проходит гладко. Это не означает, что ты не хочешь быть здесь. Ведь строятся новые терминалы, в которых все будет правильно. А в Домодедово — уже почти Сингапур.
Сейчас российскому правительству стали очевидны многие проблемы, и, можно не сомневаться, что они будут решены. Только вот никто не возьмется сказать, когда точно это произойдет.
Анна Левинская
Источник bfm.ru | 
