 Сокращение бюджета отнюдь не означает сокращения задач. Поредевшие отделы по управлению персоналом и в условиях кризиса работают над удержанием, мотивацией, повышением лояльности и вовлеченности. О том, как им это удается, рассказали участники конференции «Управление персоналом в производственной сфере и FMCG».
Футбол и Доска почета
«Бюджета нет», - в разных вариациях эту фразу произносил практически каждый участник конференции, организованной Morgan Hunt и КПМГ. Как оказалось, весьма успешно поддерживать моральный дух, мотивировать и вовлекать удается и в этих непростых условиях.
Как рассказала Юлия Демченко, директор по персоналу 3М Russia, для компании очень важно создать единую команду - объединить сотрудников разных департаментов, в частности, поощряя неформальное общение. В условиях кризиса инициативу предложили проявить самим сотрудникам. Компания же обещала поддержать их начинания, в том числе и финансово.
Призыв был услышан. В результате появилась футбольная команда, кружки йоги, фотографии и танцев. Сотрудники довольны, рассказывает Демченко, а от компании потребовался минимум вложений. Например, футболистам оплачивали спортзал, а с тех пор, как они стали участвовать в соревнованиях, и спортивную форму.
Изменилась в 3М Russia и система поощрений. Ставка была сделана на публичное признание заслуг и достижений. Так, в интранете появилась новая рубрика «Скажи «Спасибо», в которой можно поблагодарить за помощь коллегу, причем непосредственный начальник получит уведомление об этом. Кроме того, на внутреннем сайте появилась отдельная страница, посвященная лучшему сотруднику, которого выбирают по итогам каждого квартала. Не без колебаний применили и советский опыт - лучшие попадают на «Доску почета». «Сотрудники к нынешней программе поощрений относятся очень хорошо, - говорит Юлия Демченко, - а затраты на нее минимальны».
Главное - деньги
Благодарность - дело хорошее, но вот в случае с «синими воротничками», по всей видимости, без продуманной системы материальных стимулов не обойтись. «Удерживать персонал на производстве удается только за счет материальной составляющей», - замечает Елена Гершанович, ex-менеджер по персоналу завода по производству керамогранита группы Kerama Marazzi. Справедливости ради, отметим, что предприятие это находится в Ступинском районе, где конкуренция за рабочую силу очень высока - в районе работают 15 крупных иностранных предприятий. Так что, рассказывает Гершанович, зарплата должна быть конкурентоспособной, соцпакет - включать оплату питания, проезд к месту работы и ДМС. Кроме этого на предприятии использовали 10% набавку за «посещаемость», существенно сократившую число больничных, систему доплат за личные достижения, за стаж работы и кредиты на льготных условиях.
Но в 2009 году предприятию даже в условиях кадрового голода пришлось сократить программы премирования, отказаться от затрат на обучение и заморозить зарплаты и численность персонала.
Внутренние резервы
При оптимизации расходов среди прочего «под нож» пошли и расходы на обучение. Как ранее писал RB.ru, по данным COMCON с начала кризиса 76% компаний в России урезали расходы на обучение персонала, курсы повышения квалификации и тренинги.
Но потребность в обучении все равно осталась. Арина Бондаренко, директор по персоналу Московской ореховой компании рассказала, что на протяжении полутора докризисных лет в компании была создана эффективная система обучения линейного производственного персонала, но в кризис пришлось отказаться даже от подешевевших услуг тренинговых компаний. «Нашим двум внутренним тренерам пришлось быстро «повзрослеть», теперь именно они проводят те тренинги, которые мы раньше по умолчанию отдавали на аутсорсинг», - говорит Бондаренко, добавляя, что на качество жаловаться не приходится. Кроме того, как эксперты стали выступать и прошедшие обучение ранее руководители, передавая вниз по цепочке свои знания.
Ирина Касимова
foto/www.reforma-fitness.ru
Источник rb.ru |
